ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ

В ряде теорий мотивации предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности.

Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы.

В теории ожидания особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет.

Другие разновидности вознаграждений напрямую зависят от прилагаемых сотрудником усилий, и такое вознаграждение может мотивировать работников. Есть вознаграждения, получение которых связано с прилагаемыми усилиями «вероятностным» образом. Чтобы такое вознаграждение могло повлиять на решение сотрудника приложить усилия, он должен верить, что в этом случае вероятность получить вознаграждение повышается. Связь между усилиями и вознаграждением имеет вероятностный характер.

В цепочку «усилия – вознаграждение» следует включить еще один элемент – «Выполнение работы». Необходимо учесть, что обычно вознаграждение выплачивается за  достигнутые результаты, а не за сам факт приложения усилий, как происходит, например, в случае оплаты по результатам работы. Работодатели редко платят за саму работу, т.е. за приложение усилий, если эти усилия не привели к выполнению работы на хорошем уровне, например, к росту объема выпускаемой продукции или более высокому качеству. Таким образом, вознаграждение выплачивается за выполнение работы, а не за усилия работника по выполнению этой работы сами по себе.

Обратите внимание на то, что мы добавили еще один результат ‑ наказание. Это звено показывает, что недостаточные усилия или плохое выполнение работы могут повлечь за собой наказание вместо вознаграждения.

Приложенные усилия могут привести и к получению нескольких вознаграждений или наказаний. Согласно теории ожидания, люди выбирают курс действий, взвешивая необходимые затраты и возможные выгоды, и принимают решение на основе произведенного расчета. Иногда для более напряженной работы требуются слишком большие затраты, что может выражаться в переутомлении и стрессе или сокращении времени на семью и досуг, и эти затраты могут перевесить выгоды.

Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если Вы хотите, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний.

Если Вы хотите повысить мотивацию сотрудников, в соответствии с теорией ожидания Вам следует учитывать три группы факторов:

1) связь между усилиями и показателями выполнения работы;

2) связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;

3) типы имеющихся вознаграждений/наказаний.

Рассмотрим эти группы.

1) Связь между усилиями и показателями выполнения работы

Мотивация будет низкой, если связь между усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством) слабая. Другими словами, если Вам кажется, что как бы напряженно Вы ни работали, Вы не продвинетесь в выполнении своей работы, у Вас вряд ли появится мотивация работать более напряженно.

В большинстве теорий мотивации существование связи усилия – выполнение работы считается само собой разумеющимся и зачастую даже не обсуждается. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы. Основные факторы, влияющие на эту взаимосвязь, следующие:

- способности и навыки

- цели (чёткие, значимые и т.п.);

- ресурсы

- время

- проектирование работы.

Чтобы эти факторы действовали нужным образом, необходимо уделять внимание таким аспектам управления, о которых нередко забывают, занимаясь мотивацией.

Способности. Вы должны выяснить, способен ли человек выполнить работу на требуемом уровне.

Цели. Чтобы связать усилия и выполнение работы, необходимо ставить ясные, согласованные цели, достижение которых можно измерить, и, кроме того, регулярно в процессе работы давать обратную связь.

Ресурсы. Ресурсы, требуемые для выполнения работы, включают в себя соответствующие инструменты, материалы, оборудование и необходимую информацию. Если чего-то недостает, сотрудники поймут, что выполнение работы зависит не только от их усилий.

Время. Это еще один фактор, который влияет на выполнение работы. Вы, наверное, попадали в ситуацию, когда требовалось сделать больше, чем было возможно в отведенное время. Если сроки четко определены заранее, сотрудники могут распределить время между различными заданиями наиболее эффективным образом.

Проектирование работы. Этот фактор также влияет на взаимосвязь усилий с выполнением работы. Не мешает ли разнообразие должностных обязанностей эффективному выполнению работы? Соответствует ли оборудование выполняемому заданию?

2) Вознаграждение/наказание

Занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как принято считать, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для работников ценность. Ваши сотрудники не будут мотивированы, если они не видят этой связи, и Вам необходимо сделать так, чтобы они знали о существовании такой связи, если она на самом деле существует.

Например, если критерием оценки выполненной работы или получения вознаграждения Вы устанавливаете качество, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.

Признательность за хорошо выполненную работу – это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую каждый может применять самостоятельно. Качественная работа заслуживает похвалы, хотя удивительно, насколько трудно иногда бывает похвалить сотрудника.

Один из типов вознаграждений/наказаний тесно связан с выполнением работы, так как является прямым следствием самой работы. Вознаграждения/наказания такого типа получили название внутренних.

К внутренним вознаграждениям относится чувство удовлетворения от достигнутого, от того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение появляется само, его никто не должен «давать». Внешние же вознаграждения – это то, что должен «дать» кто-то посторонний; наиболее очевидные из них – оплата труда и продвижение по службе.

И последнее. Рассматривая взаимосвязь выполнения работы и результатов труда, необходимо остановиться на вопросе равного отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся – оплата, продвижение, статус, мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий.

Разрабатывая «теорию справедливости», Адамс (Adams, 1965) выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди, как полагал Адамс, стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя, вследствие чего, например, начинают хуже работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом.

Подведем итог. В теории ожидания предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Из теории мотивации можно почерпнуть несколько ценных уроков относительно того, как люди воспринимают определенные результаты труда и оценивают свои шансы достичь их, три основных из них – следующие:

Решение. Мотивация человека является результатом сознательного принятия решения, которое будет зависеть от индивидуальных способностей человека просчитать возможные альтернативные варианты своих действий. Человек сам несет ответственность за это решение.

Связь вознаграждения с усилиями. Мотивация не зависит от вознаграждения как такового, а определяется характером связи между вознаграждением и усилиями человека, которые он затрачивает на получение этого вознаграждения. Люди работают хорошо, если выполнение работы зависит от прилагаемых усилий, а вознаграждения честно распределяются по результатам труда.

Варианты. Люди ищут разные пути получения вознаграждения и просчитывают, стоит ли действовать тем или иным образом.

Теория ожидания оказалась исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы. Тем не менее, мы хотели бы обратить Ваше внимание на следующее. Можно поставить под сомнение, например, то, что люди беспристрастно просчитывают вероятные результаты своих действий. Не все настолько рациональны. Они могут проводить расчет, когда принимают важные решения, но в обыденных случаях не будут настолько утруждать себя.

Необходимо отметить, что теория ожидания, как и другие теории мотивации, рассматривавшиеся ранее, появились в иных, чем сейчас, экономических и политических условиях. Все теории в той или иной мере опираются на предположения, которые в настоящее время могут вызвать сомнение.

Исследователи пытались вывести математическую формулу, связывающую усилия, выполнение работы и вознаграждение. Такие связи действительно существуют, но выразить их количественно крайне трудно.

Заключение

Менеджеру необходимо организовать работу сотрудников таким образом, чтобы они были мотивированы и хорошо выполняли свою работу. Для этого менеджер должен понимать ожидания своих подчиненных и управлять ими.

 назад