Сегодня
много говорят о проблеме делегирования HR-у части управленческих полномочий. Но
делегирование является процессом обоюдным: руководитель должен выразить
готовность поделиться полномочиями, а менеджер по персоналу - их принять.
Данные условия позволяют HR-менеджеру стать партнером первого лица компании.
При этом его задачи расширяются, значительно повышается статус службы персонала
и самого HR-а.
Вопросы статуса службы персонала и объема полномочий тесно взаимосвязаны, и их
актуальность не раз отмечалась членами кадрового сообщества. Статус менеджера
по управлению персоналом и определяющие его факторы стали предметом обсуждения
на заседании круглого стола "Директор по персоналу и руководитель: что
мешает диалогу?", прошедшего в рамках майской сессии Всероссийского
кадрового конгресса. Среди его участников из разных регионов России был
проведен опрос, результаты которого мы и приводим.
Отвечая на вопрос "Какими факторами определяется статус HR-менеджера в
компании?", максимальное число опрошенных (более 85% голосов) указало
на активную позицию самого менеджера, на его стремление участвовать в
управлении. Такой подход не может не радовать: в ответах четко прослеживается
тенденция к осознанию HR-ами своих возможностей, к обретению определенной
уверенности в своей пользе для компании, а также желание реализовываться.
Вторым по значимости фактором (76% опрошенных), лишь незначительно уступающим
лидеру, было названо участие в формировании стратегии развития компании. По
мнению участников круглого стола, это очевидный показатель высокого статуса
службы персонала.
Примерно равное число респондентов отметило следующие варианты: наличие
достаточных полномочий, предоставленных руководством (59% опрошенных) и
возможность самостоятельно принимать решения (55%). Этими факторами в
значительной степени определяется статус HR-менеджера, однако они отражают
пассивную, выжидательную позицию по отношению к руководству. Поэтому
показательно, что при опросе большинство специалистов по управлению персоналом
посчитало главным не "дарование полномочий", а собственную
активность. Наименьший рейтинг у ответа "участие во всех значимых
совещаниях руководства" (47%). На наш взгляд, объясняется это тем, что
факт участия можно рассматривать скорее как атрибут статуса, а не как его
показатель. Важно не само по себе участие в совещании, а влияние на принимаемые
руководством решения. Отвечая на этот вопрос, многие также называли необходимым
условием повышения статуса HR-а его профессионализм.
В вопросе "Что мешает службе персонала иметь необходимый статус?"
равное число голосов получили два варианта ответов (по 40% от числа ответивших
на каждый вариант): "не определено место службы персонала в структуре
управления компанией" и "у руководства отсутствует четкое понимание
целей и задач службы персонала". Причиной, по мнению опрашиваемых, нередко
является некомпетентность руководства компании в вопросах управления
персоналом. Следствием этого также является недостаточный уровень делегируемых
HR-у полномочий (более 30%) и нехватка бюджетных средств на работу с
персоналом. Более 20% опрошенных указали на нежелание специалистов по
управлению персоналом добиваться повышения собственного статуса в силу низкого
уровня мотивации. Стоит отметить также, что, по данным опроса, меньше всего
влияют на статус HR-а такие факторы, как недостаточно разработанная должностная
инструкция менеджера по персоналу (всего чуть более 10%) и недоверие со стороны
руководства (5%). Видимо, учитывая эти факты, специалистам по управлению
персоналом необходимо направить свою активность как самое весомое оружие на
работу с первыми лицами компаний, на повышение их компетентности в вопросах управления
персоналом, на то, чтобы наконец-то HR-менеджер и руководитель компании начали
продуктивный диалог на одном языке.
В рамках круглого стола также участникам было предложено дать советы своим
коллегам, столкнувшимся с проблемой низкого статуса службы персонала и
поделиться рецептами из практики. Сегодня мы приводим наиболее интересные
рецепты, которые мы получили от директоров и специалистов по персоналу самых
разных компаний из самых разных уголков России.
РЕЦЕПТЫ
Начнем с Главного.
Статус службы персонала в целом изначально зависит от ее руководителя. Если он
способен не только выдвигать идеи и предъявлять претензии к руководству, но и
отвечать за результат, проблем не будет. Поэтому необходимо в первую очередь
утвердиться руководителю (используя различные методы).
Предложения руководителя службы персонала должны быть адекватны запросу
организации. Адекватность - это способность опираться на потребности и уметь
формировать опережающий запрос.
Терпение и труд все перетрут.
В первую очередь, нужно терпение, необходимо время и концентрация сил. Повысить
статус службы персонала можно только одним способом - эффективностью работы.
Важно четко представлять политику своей службы и завоевывать позиции
профессиональными действиями: собственной работой, новыми предложениями,
разработками.
Ступени к успеху.
Прежде чем дать свое согласие на работу в компании, узнайте историю ее
становления и сложившиеся традиции, чтобы реально оценить свои возможности в
реализации идей и т.п. Еще при приеме на работу необходимо определить статус
HR-менеджера, узнать какие задачи ставятся перед службой персонала, а главное -
какова конечная цель ее работы. Важно определить роль и место службы персонала
в коллективе, уровень и характер взаимоотношений с руководством, коллегами,
подчиненными.
Реструктурируйте службу персонала в свете ставящихся перед ней задач.
Ежедневно выделяйте приоритетные вопросы и решайте их последовательно, разделив
на актуальные части.
Сначала наведите порядок там, где дают - сделайте небольшие, но конкретные
шаги, полезные компании и менеджменту, используя систему коротких HR-проектов,
ведь маленькие победы убедительнее пламенных речей. Затем можно предлагать
новую процедуру, убедить менеджмент внедрить ее на предприятии и привести такую
процедуру в систему.
Избегайте излишних теоретизированных моделей организации управления персоналом,
не перегружайте персонал тестированием, заполнением анкет, бланков и т.п.
Квалифицированное консультирование, правильно заполненная трудовая книжка,
любая другая профессионально выполненная задача - ступень к вершине горы под
названием <профессия HR-менеджер> в самом лучшем и истинном понимании.
Не надо бояться доверить профессионалам часть рутинных функций (например,
подбор персонала с помощью проверенных специалистов из кадровых агентств).
Разработайте и сформируйте методики оценки работы HR-отдела, ведите статистику
и давайте регулярные отчеты по самым главным показателям: стабильности
коллектива, уровню подготовки, лояльности внутри компании, лояльности к
компании на рынке. Помогут это сделать анкетирование, социологические опросы.
Определите критерии эффективности работы службы персонала в соответствии с
результатами достижения целей самой компании.
Периодически проверяйте квалификационный уровень сотрудников службы персонала с
помощью аттестационных мероприятий (тестирования, собеседования, оценку), после
чего проводите ротацию кадров.
Операция "кооперация".
Необходима кооперация с основными подразделениями компании, единство в
понимании бизнес-проблем.
Надо обучать линейных и функциональных руководителей управлению персоналом,
консультировать их и консультироваться у них, т.е. работать не узким, а широким
кадровым составом.
Иду на "вы".
Cовместно с первым лицом определите стратегические и тактические задачи HR-менеджера,
вовлекайте руководителей в обсуждение проблем по вопросам управления
персоналом. Активно участвуйте в совещаниях по развитию предприятия, вникайте в
специфику бизнеса и проблемы руководителей. Постарайтесь объяснить
руководителю, что HR-менеджер - его первый помощник в реализации бизнес-плана
компании.
Участвуйте в управленческих проектах.
Ежемесячно утверждайте план у генерального директора и представляйте отчет по
деятельности и выполнению задач службы персонала.
Аргументировано отстаивайте свои позиции.
Проводите обучение руководителей высшего звена по вопросам управления
персоналом.
Способствуйте плавной эволюции взглядов руководства на работу с персоналом
через убедительное множество маленьких успехов. Руководитель компании должен
сам прийти к решению, что кадровая служба - это очень важное звено в компании.
Тогда будет достигнуто взаимопонимание.
Умейте себя подать.
Не стесняйтесь внедрять новые формы работы в жизнь, при этом не забывайте о
внутреннем и внешнем освещении работы. Занимайтесь собственным пиаром - важно
не только сделать свою работу, но и продать ее внутри компании: проводить
отчетные конференции (например, ежеквартальные), презентации новых проектов.
Желательно, чтобы они оказывали хотя бы косвенное влияние на усиление конкурентной
позиции компании на рынке.
Учиться, учиться и учиться:
Надо повышать профессионализм, совершенствовать знания, умения и навыки
работников HR-службы, постоянно проводить внешнее обучение сотрудников службы
персонала.
Еще немаловажно:
Активная позиция самого HR-менеджера, компетентность (в необходимом масштабе) в
финансово-экономических вопросах, постоянная готовность к сотрудничеству,
заинтересованность, настойчивость (не отступаться, не бояться несколько раз
повторять свои предложения).
Независимо от того, почему создана служба персонала в компании и какой у нее
статус, только профессионализм, компетентность и творческий подход смогут
помочь достичь определенного положения.
Если вы имеете авторитет в коллективе, выглядите успешно, умеете убеждать, если
деятельность вашей службы приносит реальную пользу фирме - то успех вам
гарантирован. Если же нет, то учитесь, и у вас все получится.
Голоса пессимистов.
Если невозможно повысить статус службы персонала ввиду особенностей первых лиц,
то тогда единственный выход -поменять топ-менеджеров или саму компанию.
