РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИЙСКИХ ТОРГОВЫХ СЕТЯХ

Рябова Анна Игоревна

По мере того как развитие российского ритейла набирает обороты, руководители розничных сетей все больше внимания уделяют усовершенствованию не только количественных, но и качественных показателей деятельности компаний. Практика показывает, что немаловажную роль в этом процессе играет развитие корпоративной культуры.

Каким бы новомодным ни казалось словосочетание «корпоративная культура», то, что определяется этим термином, существует в любой компании и в любое время ее развития. Обязательные субботники советских времен, посиделки всем отделом в честь дня рождения, пересказываемая из уст в уста притча о том, как генеральный директор до того, как стать генеральным, разгружал в студенчестве вагоны с мукой, - все это проявления той самой корпоративной культуры.

Что же это такое? Среди множества определений можно выделить некий обязательный для этих определений смысл: под корпоративной культурой понимаются установки, базовые ценности, нормы поведения и ведения бизнеса, присущие конкретной организации и разделяемые ее сотрудниками.

В любой организации так или иначе формируется особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Пока руководство компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. Руководителям, не занимающимся целенаправленно корпоративной культурой, не уделяющим должного внимания эмоциональному фону, не стоит удивляться, обнаружив в коллективе такие явления, как нелояльность персонала, высокая текучесть кадров, обюрокрачивание, разрозненность.

Игнорируя сам факт необходимости регулирования коммуникационных процессов в коллективе, руководство компании может стать заложником стихийной культуры, сложившейся без учета мнения руководителей. Борьба со стихийной культурой и внедрение в компанию новых корпоративных ценностей и правил может стоить намного дороже, чем создание корпоративного духа с нуля.

Конечно, возможно и более позитивное развитие событий, когда сложившиеся традиции и нормы общения в коллективе не противоречат базовым ценностям, которые руководство собирается внедрять сверху. Топ-менеджерам остается лишь изложить эти традиции и ценности в письменном виде и сконцентрироваться на других аспектах корпоративной культуры - например, работе с персоналом или создании корпоративного сайта.

Подстройка корпоративных ценностей к уже существующим в коллективе нормам поведения и традициям – широко распространенная в российской рознице практика. Такая ситуация наблюдалась, например, в компании «Азбука вкуса», когда полтора года назад проблема построения корпоративной культуры в компании стала первостепенной, а сеть существовала на рынке уже семь лет. По словам директора по маркетингу сети супермаркетов «Азбука вкуса» Галины Ящук, за это время в компании сложились определенные традиции. Однако руководство компании не стало их менять и насаждать свои – эти правила были формализованы и собраны в своего рода корпоративный кодекс. Теперь эти базовые ценности и традиции, равно как и видение руководством пути развития компании, существуют в письменном виде и доводятся до сведения новичков компании.

«Вливание» устоявшихся традиций в новые корпоративные принципы компании – вполне закономерное явление, - считает директор департамента по связям с государственными, общественными и спортивными организациями компании «Спортмастер» Сергей Агибалов. - Корпоративная культура компании «Спортмастер», двенадцать лет работающей на розничном рынке, эволюционировала вместе с самой фирмой – по мере укрупнения сети все больше внимания уделялось организационной структуре управления, властной структуре, системе контроля. Тем не менее, нашлось место и старым традициям – как и двенадцать лет назад, в день рождения коммерческого директора каждый сотрудник получает фрукты, пирожное и бокал шампанского».

Понятие «корпоративная культура» пришло в российскую бизнес-среду с Запада. Миссия компании, корпоративный кодекс, базовые ценности, корпоративные мероприятия стали неотъемлемой частью деятельности западных ритейлеров.

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной корпоративной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.

Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Корпоративные ценности и принципы настолько являются неотъемлемой чертой западных розничных компаний, что сам термин стал официально использоваться даже в судах. Пример тому –Wal-Mart. Санкционирование полуторамиллионной демонстрации протеста служащих сети против дискриминации по половому признаку, якобы практикующейся в супермаркетах сети, калифорнийский судья аргументировал тем, что этот принцип «негласно присутствовал в корпоративной культуре компании».

Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. Активное развитие и поддержка корпоративной культуры - общая политика компании, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира.

Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Десять лет назад, когда российские розничные сети только начали выходить на рынок, у руководства компаний были другие приоритеты – нужно было удержаться, а после кризиса 1998 года и просто выжить. Вопросы про миссию компании в 1997 году, в самый разгар «дикого капитализма», могли вызвать в лучшем случае недоумение.

Теперь же, набрав обороты, укрепив потенциал и поставив амбициозные цели, российский ритейл вполне может себе позволить сконцентрироваться и на стратегии развития, и на построении корпоративной культуры.

Активно заимствуя западную практику, российский ритейл не отвергает и некоторые элементы корпоративной культуры советских времен. Самый наглядный пример – внедрение принципов соцсоревнования в супермаркетах. В магазинах сети спортивных товаров «Высшая Лига», например, висят доски почета, а лучшим продавцам по годовым результатам вручаются медали.

В «Седьмом Континенте» среди магазинов формата «Пять звезд» проводится конкурс «Знак Качества». По итогам конкурса магазин-победитель получает переходящий вымпел, а сотрудники магазина – нагрудные значки и специальный приз от компании.

Иностранные сетевые ритейлеры с традиционно сильной корпоративной культурой - IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry, с успехом используют ее для завоевания конкурентного преимущества на рынке - например, предлагая своим сотрудникам более привлекательные социальные условия. Естественно, что в таких условиях российские компании, заинтересованные в своем дальнейшем развитии, стремятся ни в чем от них не отставать, и корпоративная культура не является исключением.

Построение корпоративной культуры входит в разряд первостепенных задач в период интенсивного развития розничных сетей. В первые годы существования компании все сотрудники знали друг друга в лицо, потом начинают общаться на уровне управлений, а с ростом компании - все больше внутри отделов. Перед руководством компании встают совершенно новые задачи – грамотно поставить работу с персоналом, наладить систему организационного контроля, сохранить командный дух. Все эти задачи и должно решать внедрение корпоративной культуры. 

Еще одной причиной повышения интереса российских ритейлеров к корпоративной культуре стало осознание того, что человеческий фактор - это ресурс, который можно эффективно использовать, прибегая к инструментам мотивации.

Ступени квалификации

В условиях возрастания конкуренции залогом будущего успеха становится контроль над факторами внешней среды. Практически невозможно найти HR-менеджера, который бы не жаловался на высокую текучесть линейного персонала в торговых компаниях и не понимал, что грамотный и лояльный персонал - важнейший ресурс для успешного развития. По словам практиков, работу сотрудника в торговом зале одной компании в течение двух лет можно назвать рекордом.

Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства российских розничных компаний на сегодняшний день составляют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы. Однако никакой моралью не заменить достойной зарплаты и условий работы сотрудников. Понимая это, HR-департаменты серьезно занялись повышением квалификации и, как следствие, лояльности своих сотрудников.
В собственном центре обучения компании «Седьмой Континент» подготовку с нуля прошли 2,8 тыс. человек, 1,2 тыс. повысили свою квалификацию. Совместно с поставщиками было организовано 48 тренингов по различным группам товаров. Кроме того, были проведены тренинги по практическому мерчендайзингу с сотрудниками всех категорий, которые отвечают за выкладку товаров в торговом зале. Руководители высшего и среднего звена компании проходят обучение по программам MBA в Высшей Школе Международного Бизнеса.

Своеобразный «корпоративный университет» был создан также в «Спортмастере», компании «Комус» и ИКЕА.

Представители компаний «Метро Кэш энд Керри», Metro Group, учебного центра розничной торговли BZE в Магдебурге (Германия) и трех профессиональных училищ Москвы договорились об участии в программе «Metro - Образование», основная цель которой оказывать всестороннюю помощь профессиональным учебным заведениям, а также обеспечивать работой в компании «Метро Кэш энд Керри» выпускников училищ после защиты диплома.

В сети спортивных магазинов «Высшая Лига» осуществляется принцип «Тренер тренеров», когда менеджер постоянно обучает свою команду. Результат не заставил себя ждать - совместными усилиями команды нового магазина и менеджеров головного офиса был установлен сетевой рекорд продаж, а новички получили драгоценный опыт работы с клиентами.

Этапы построения корпоративной структуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании.

Бизнес-тренер Центра деловой психологии Ольга Монакова выделяет три этапа построения корпоративной культуры в компании.

Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

На сегодняшний день большинство крупных российских ритейлеров свою миссию и ценности определило, например:

- «Комус»: «Мы вместе, чтобы быть первыми!».

- «Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении».

- ИКЕА:  «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».
            На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.

В «Спортмастере» знакомство с компанией начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов командируются на месяц в Москву и проходят обучение в тренинг-центре.

В сети «Седьмой Континент» была разработана и опубликована «Книга новичка», которая содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных принципах и правилах. А в сети супермаркетов «Азбука вкуса» есть традиция - каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где за завтраком, в неформальной обстановке новички могут познакомиться, поделиться своими первым впечатлениями работы в компании и получить ответы на интересующие вопросы непосредственно от генерального директора.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

Представители многих российских ритейлеров говорят о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе. В «Спортмастере» все сотрудники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании – такова политика компании. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей». Складывается впечатление, что крупнейшие ритейлеры принимают участие в конкурсе «Самая демократичная компания».

На завершающем этапе, считает Ольга Монакова, происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов – так поступают в «Азбуке вкуса», «Спортмастере». Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.

Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей - практика, принятая абсолютным большинством российских ритейлеров. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки. В компании «Комус», напротив, отмечают, что работника в джинсах и свитере в корпоративном центре их компании представить сложно.

Проблемы и заблуждения при внедрении

Несмотря на стройность теории об этапах построения корпоративной культуры на практике российские компании сталкиваются со множеством проблем, с сожалением осознавая, что не всегда корпоративную культуру можно построить быстро и по-научному. В условиях динамично развивающейся компании этот процесс не всегда идет гладко.
             Лишены российские ритейлеры и других иллюзий. Большинство руководителей понимают, что корпоративная культура заключается не только в фирменной одежде линейного персонала и в календариках с символикой компании. Корпоративная культура – это не только хорошие личные отношения между сотрудниками. Корпоративная культура многогранна и сложна, – это и способы делегирования полномочий, система мотивации и карьерного роста. Личные отношения - всего лишь один из ее элементов.

Корпоративную культуру можно разделить на два аспекта – внешний (единая форма сотрудников, обязательные бэйджи даже для сотрудников центрального офиса и т.п.) и внутренний (традиции, единые корпоративные ценности, осознанные и поддерживаемые сотрудниками компании).

Ёще одна иллюзия корпоративной культуры – это командный дух, настолько любимый многими руководителями. Лозунг «Мы – одна команда» подходит только для небольших компаний.

Управленческой команды может не быть и вовсе, а если она и существует, то этот фактор может оказывать влияние на бизнес, а может и не оказывать. Линейные сотрудники не должны терять желания работать и двигаться вперед, но конкурентоспособная корпоративная культура должна быть основана на команде грамотных управленцев, формирующих и воплощающих принятые решения.

назад