ПОИСК ЛУЧШЕГО СПЕЦИАЛИСТА

                  Надежда и Николай Борисовы

                                                                        .                     

В общем случае критерий оцен­ки кандидата для выполне­ния конкретной задачи или фун­кции выглядит предельно просто: "может", "хочет", "безопасен". Критерию "может" уделяет­ся самое пристальное внимание.

Существует много методов и приемов оценки професси­ональных компетенций - аттес­тация, тестирование. На определение компетенций тратится самая большая доля времени и средств. Именно "мо­жет" обычно считается ключе­вым критерием при подборе кад­ров. В оценку "может" часто входит наличие знаний и навы­ков в текущий момент и редко – будущий потенциал.

Для выявления состояния "хочет" обычно достаточно про­стого "да" или вообще самой по­пытки кандидата занять вакан­сию, а для работающего сотруд­ника - факт ежедневного прихода на работу. Вопрос насколько и в какой степени кандидат соответствует функциональным обязан­ностям волнует работодателя го­раздо в меньшей степени, ибо бытует мнение, что заинтересо­вать возможно практически каж­дого - было бы чем и ради чего. Безопасность (суть честность и лояльность) часто проверяется в режиме "да/нет", по наличию или отсутствию характерных фактов в предыдущей биографии. Если на предприятии нет отдельной службы безопасности, то на этот фактор могут даже не обра­щать внимания.

Оговоримся сразу, что тер­мин "может"  рассматривается нами как сумма имеющихся в наличии знаний и навыков, то есть "может прямо сейчас". Иде­альный кандидат должен быть в состоянии приступить к работе "сегодня после обеда (а до обе­да успеть ознакомиться с проблемами компании).

Почему многие компании считают первый критерий ("мо­жет") основополагающим и наиболее весомым, а то и вовсе – единственным?

Первая причина кроется во мнении компании о самой себе, в уверенности в том, будто орга­низация дел в ней настолько про­думана, что от инициативности или неинициативности персона­ла ничего не зависит, а быть не­честным физически невозможно. Например, честность бармена в суперсовременном аквапарке не имеет значения, ибо деньги за­числяются на чип в браслете по­сетителя, стоимость услуг списывается со счета компьютером ав­томатически. Подобный механизм оправдан для рабочего персона­ла сборочного конвейера действи­тельно хорошо организованного предприятия. Но следует ли тот же подход распространять на ра­ботников любой отрасли?

Вторая причина вытекает из убежденности в том, что польза, приносимая более компетентным сотрудником, всегда больше, чем польза от менее компетентного. Опытный каменщик обеспечива­ет больше кубометров кладки в единицу времени, делает это ров­нее, и ворует строительные ма­териалы только в таком разме­ре, чтобы не принести ущерб бе­зопасности здания.

Выбор между профессиона­лом высокого класса и менее вы­сокого обычно как будто очеви­ден - следует выбрать лучшего. Однако практика показывает, что такой выбор не всегда лучше. Более того, он лаже может при­нести немалый вред. Например, в компании "Айрон", торгующей электрооборудованием, был при­нят на работу хороший програм­мист для построения информаци­онной системы предприятия. Че­рез год она заработала, но на специалиста посыпались жалобы за то, что он в рабочее время иг­рает (от нечего делать) в компь­ютерные игры или постоянно об­щается с коллегами. В конце концов, его уволили. После чего он вступил в сговор с сотрудника­ми с целью отпуска товара под видом перемещения со склада на склад фирмы, который контро­лировался со значительным за­паздыванием. Раскрыли сговор совершенно случайно па третьем "КАМазе" товара, убывшего с одного склада и не прибывшего на другой. Два предыдущих гру­зовика с кабелем стоили пред­приятию пару миллионов руб­лей.

Недостатки высоких профес­сионалов обычны и, будучи об­щечеловеческими, усиливаются осознанием достигнутого мастер­ства. Поэтому более компетент­ные сотрудники сложнее мотиви­руются. В сравнении с менее профессиональными коллегами они нуждаются в более высоком вознаграждении, в частой смене мотивирующих воздействий и в их разнообразии. В силу своей информированности они изна­чально менее лояльны. Противо­стоять мошенничеству со сторо­ны "лучшего в своем деле" го­раздо сложнее,  хотя  бы  чисто технически.

"Может, но не хочет"

 За­ставить высококвалифицирован­ных специалистов "хотеть" зачастую значительно сложнее и дороже, чем обучить подмастерьев. Почему?

Действительно, почему дея­тельность нанятого специалиста или  руководители   не  приносит ожидаемого результата несмотря на выявленные предпосылки? Зачастую из-за того, что не уч­тен размер "зазора роста".

При удовлетворении первич­ных материальных потребностей наступает период "нематериаль­ных мотиваций". Специалист, занимающий должность в ста­бильной компании, полностью соответствующий предъявляе­мым к нему требованиям, не име­ет возможности саморазвития. Во-первых, область непознанно­го в узкой профессиональной де­ятельности небезгранична, ибо согласно нашему определению, в идеале для "лучшего" она равна нулю. 

Профессионал уже знает в своей области почти всё. Его и на работу брали, исходя из этих соображений. Во-вторых, в подобных обстоятельствах гори­зонтальное развитие сотрудника (в смежных областях) руковод­ством, как правило, не поддер­живается. Не для того брали.

Итак, отличный главный бух­галтер постепенно передает пол­номочия своему заместителю, сначала частично, затем полнос­тью. В рабочее время играет в "Червы", поскольку его просьба послать на семинар по бюджети­рованию одобрения начальства не встретило, а зам прекрасно справляется и без него. В итоге, величина вознаграждения, ком­пенсаций, льгот и даже дополни­тельное внимание руководства к персоне спеца направлены в сто­рону увеличения потребления материальных и нематериальных ресурсов, а не его отдачи. А меж­ду тем, наряду с "поглощением", практически у любого человека остается неистребимое желание "излучать", добиваться успехов, приносящих пользу не только себе, но и другим, т.е. быть со­циально значимой фигурой.

Поиск лучшего вместо под­ходящего - наиболее частая при­чина долгого и зачастую безре­зультатного поиска персонала. Отсюда пребывание в компании «лучшего в своём деле» не приносит существенных дивидендов ни работодателю, ни самому спе­циалисту. Неиспользованная ква­лификация теряется, даже если сотрудник занимается в рабочее время самообразованием.

Избыток квалификации - са­мый яркий случай кадрового промаха. Пока финансовый ди­ректор пишет кандидатскую дис­сертацию, фирму штрафует на­логовая инспекция, ибо "такие мелочи" его мало интересуют (и куда смотрел в это время глав­ный бухгалтер?). Именно они, реальные или мнимые, специали­сты высочайшего класса, опазды­вающие каждый день на работу, имеют два-три места работы од­новременно с полутора десятка­ми мелких фоновых проектов. Вы их ищете и не можете найти в офисе в рабочее время именно в тот момент,   когда они срочно нужны.

Управление мо­тивацией

Эффективное управление мо­тивацией сотрудников, а также координация их действий прин­ципиально возможны и, в идеа­ле, необходимы. Но умение уп­равлять "звездами" - не для большинства руководителей. По­тому и желание руководства на­брать "лучших в своем деле" необходимо сравнивать с соб­ственными управленческими возможностями, дабы избежать неоднократно осмеянного иерар­хического принципа: если на­чальник "второго сорта", подчи­ненный будет "третьего", а его подчиненный "четвертого" итак далее. Несоответствие в любую сторону рождает самые большие проблемы в сфере управления человеческими ресурсами.

Удачным решением кадровых проблем является разумное соче­тание лучших деловых качеств и стремления работников к твор­ческой самореализации.

Однако существуют ситуа­ции, когда привлечение специа­листа даже с избытком квалификации всё же целесообразно. Прежде всего такие ситуации связаны с проектной деятельно­стью. Когда у проекта есть чет­кие временные рамки, задача интересна, а результат зрим, про­фессионал, как правило, берется за дело с энтузиазмом. Сюда же относятся случаи, когда у фир­мы есть все предпосылки для очень динамичного развития. Для его обеспечения нанимается со­трудник с квалификацией "на вырост". Если обещанного роста не происходит в разумные сро­ки, такой специалист может по­терять мотивацию и уйти.

Высокая квалификация нуж­на и в случаях "аврального рос­та", когда необходимо быстро '"дотянуть" фирму до определен­ного уровня. При этом надо от­давать себе отчет в том, что дос­тигнув цели, скорее всего, дого­варивающимся сторонам придет­ся расстаться.

Компания "Эрхам'" наняла на работу коммерческого дирек­тора (бывшего супервайзера из­вестной западной компании) для быстрого выхода на рынок кон­дитерских изделий путем созда­ния региональной дистрибуции в кратчайшие сроки. Он получил "карт-бланш" от руководства и, в течение недели, весь состав торговых представителей был заменен на 100%.

Новые продав­цы были с опытом, налаженны­ми контактами и "стоили" фир­ме втрое дороже. Тем не менее, через два месяца фирма начала приносить прибыль. Еще через пять — все они, кроме одного тор­гового представителя (которому предложили занять место коммер­ческого директора), были уволе­ны и заменены на новых, что позволило сократить затраты на их содержание опять-таки втрое.

Конкуренция на рынках крепчает, ожидания потребите­лей растут, рентабельность падает. Словом, конкуренция по всем фронтам. Компании обзаводятся командирами-менеджерами: фи­нансовыми, маркетинговыми, по качеству, по развитию. И по пер­соналу ...

Казалось бы, с появлением менеджера по персоналу, у ру­ководителя одной "головной бо­лью" должно быть меньше. Но так ли это на самом деле?

Менеджер по персоналу (ва­рианты - директор по персона­лу, начальник отдела кадров, HR-менеджер и т.д.) возникает как строка в штатном расписа­нии, как правило, по трем основ­ным причинам.

1. Из соображений "как у всех". Нельзя отставать от вея­ний моды, а то и что-нибудь по­лезное можно пропустить. Это как бы общее правило попадания в компанию новомодных концепций «управления чем-нибудь».

2.  Компании, испытывающие бурный рост, в том числе персо­нала, стремительно обрастают кадровой документацией. Бух­галтерия становится неприлично большой.  И этот участок учета выделяется в отдельный отдел с соответствующим  руководите­лем.

3.  Рано или поздно "капри­зы" сотрудников начинают утом­лять и раздражать руководителя. И он нанимает специального че­ловека (HR-менеджера), исходя из логики, что при Советах был профсоюз,  олицетворявший  и обеспечивавший заботу о сотрудниках. Теперь необходим его ана­лог, который и должен освобо­дить руководителя от лишней управленческой функции.

В сущности же, об управле­нии персоналом в первых двух случаях речь даже не идет. По­зиция HR-менеджера настолько "сбоку" от руководителя и изо­лирована от всех бизнес-процессов, что никакого заметного влияния на положение компании не оказывает. Третий случай тоже нельзя назвать управлением по своей сути, если бы не послед­ствия ...

С практической эксплуатаци­ей первого варианта все понятно - если организация здоровая, об­ладает определенной жаждой прибыли, то никакими веяниями моды ее не убьешь (пройдет как насморк). Одни внедрения сме­няются другими, но все это - только волна на поверхности, внедрение атрибутов. Атрибут, кстати, может и сохранить за со­бой рабочее место, ибо в таких компаниях могут себе позволить не обращать внимания на мелкие расходы. Тогда HR-менеджер за­нимается в свободное от отдыха время саморазвитием до тех пор, пока ему не захочется применить свои знания всерьёз.

Со вторым вариантом еще проще - издержки, "размазан­ные" тонким слоем по разным отделам, смотрятся безобиднее. А посему выполняя функцию уче­та, HR-менеджер людьми и не занимается, а чаще даже их и не видит. Решение достаточно дол­говечное, поскольку работает и никому не мешает. Делами че­ловеческими по-прежнему ус­пешно занимается руководство.

Наконец, случай третий, са­мый распространенный. Дело до­ходит до персонала. Первона­чальный посыл при приеме на работу менеджера по персоналу таков: коллектив должен быть, и он должен быть доволен. Доволь­ный коллектив лучше работает и не отвлекает руководство личны­ми просьбами. Отсюда происте­кают две основные функции -набор нового персонала по мере необходимости и удовлетворение потребностей работников.

Все проблемы, связанные с удовлетворенностью персонала, HR-менеджер несет опять-таки руководителю предприятия, по­давая их в том свете, котором считает нужным. Интерпретация требований и чаяний коллектива становится основным занятием. А тут и очередные идеи в книжках вовремя поспевают - планирова­ние карьеры, создание кадрового резерва, программы повыше­ния квалификации ...

HR-менеджер как может ста­рается для людей. Заботится о сплочении коллектива, повыше­нии эффективности внутрифир­менных коммуникаций, органи­зует корпоративные праздники, дни рождения, юбилеи, активный отдых за счет фирмы - путевки, спортзалы, походы в кино. По­степенно HR-менеджер становит­ся лучшим другом персонала, с ним делятся проблемами, сомне­ниями, идеями. А он ходатайству­ет перед руководством о выделе­нии все новых ресурсов. Жизнь в компании становится все уют­нее и уютнее. Сотрудники начи­нают воспринимать ее как непре­рывный праздник. Кроме того, пожелания к руководству о по­вышении заботы усиливаются. В пример ставят всяческие мифи­ческие компании, где мед гуще, а работать не надо почти совсем, где мудрое руководство, все на­ладило, и все, как будто бы, само по себе работает. Менеджер по персоналу, разумеется, коллек­тив поддерживает, ибо о таких фирмах сам читал в специальных изданиях.

Руководитель постепенно по­нимает, что вырастил себе проф­союз за свои же деньги. Коллек­тив испорчен добротой. Менед­жер по персоналу стал менедже­ром для персонала, а не для предприятия. В итоге - вынуж­денное "закручивание гаек".

Те, кто окончательно привык к оранжерейным условиям, ухо­дят искать другую "оранжерею". Остальные, соображая, что "чун-га-чанга"   вряд ли повторится, ждут развития событий, затаившись. Приходится планомерно обновлять коллек­тив, причем, желательно на 100%, поскольку благодушие - вещь заразная. Атмосфера синекуры уйдет только с последним испорченным ею сотрудником, который и уходя будет рассказы­вать новичкам, какая замеча­тельная была компания и до чего она "докатилась", потому что руководству '"все денег мало, жадные стали".

Если Вы когда-нибудь увле­четесь чтением Гражданского Кодекса, то, вероятно, на глаза попадется одна банальная мысль: "Целью коммерческого предпри­ятия является извлечение прибы­ли". Особенно рекомендуем это прочесть проповедникам различ­ных "Миссий компаний", кото­рые, однако, бесплатно свои "миссии" не формулируют, все за гонорар норовят.

Таким образом, целью ком­пании является ее эффектив­ность, т.е. способность к превы­шению доходов над расходами. Эффективность компании напря­мую, чисто арифметически, за­висит от эффективности ее составных частей. Ни кого не удивляет измерение рентабельности проведения рекламной компа­нии, маржинальной прибыли отдельно взятой хозяйственной операции. Но почему-то все еще вызывает удивление вопрос рен­табельности персонала. За ис­ключением торгового и производ­ственного (может его за персо­нал не считают?).

"Сколько он мне приносит?" - вопрос, относящийся к торго­вому персоналу, законен и не аморален, потому что здесь лег­ко все подсчитать. Эффектив­ность же остальных лежит за рамками такого мониторинга. И компания делится на тех, кто непосредственно приносит деньги, и на "остальных", которые и есть собственно "компания". На тех, кто создаёт добавленную стоимость, тратится ровно столько, сколько стоит эту стоимость до­бавить, на "компанию" - сколь­ко попросят. А просить помога­ют  менеджеры для  персонала, которые как бы забывают о том, что персонал собрали на пред­приятии не только для того, что­бы о нем заботиться.

Все, что делается для персо­нала, должно приносить денег больше, чем в это мероприятие вложено. Потому что это ресурс. Такой же производственный ре­сурс, как, скажем, станки и оборудование, только более хлопотные в эксплуатации. Ресурсы, конечно, надо беречь. Но во всем нужно знать меру.

Если станки не смазывать и не ремонтировать, они придут в негодность. Однако украшать их гирляндами и делать самоцелью - пустая и опасная трата денег. Из станколюбия, так сказать, можно украсить фрезерный ста­нок двумя цветными фонариками, он не потребует в следующем квартале повесить ему еще три. А вот с людьми сложнее - они от лишних "гирлянд" портятся и перестают работать.

На производстве за состоя­нием парка оборудования следит главных механик. А за состоя­нием, работоспособностью и заг­руженностью человеческих ре­сурсов - менеджер по персона­лу. И его цель - обеспечить эффективное использование со­трудников.

Менеджер по персоналу (в отличие от менеджера для пер­сонала) должен стоять на сторо­не эффективности и всегда под­держивать руководство, а не про­тивостоять ему в отстаивании "права" коллектива на безделье. Поэтому к хорошему HR-менеджеру обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании.

Менеджер по персоналу обя­зан заботиться об эффективнос­ти людей. Если для повышения эффективности необходимо поза­ботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала, то надо провести тренинг и пре­доставить путевку в санаторий. Но никогда не надо путать инструмент достижения цели с самой целью.

HR-менеджеру надо мыслить как руководителю, уметь заинте­ресовать людей в успехе дела, задачи, или проекта. Задача "по­нравиться сотруднику", решае­мая менеджером для персонала, по-настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долго­срочной перспективе - демотивирует. Если сравнивать в системе координат советского времени, хороший HR-менеджер - это не профсоюз, а скорее комиссар.

Рано или поздно, в карьере каждого сотрудника наступает момент, когда он говорит себе: мне и этого хватит. И успокаи­вается, перестает искать и дви­гаться вперед. Только хороший менеджер по персоналу может вовремя отследить этот момент и отобрать у человека "лишнее", что мешает ему работать на бла­го компании. Кто ж такого HR-менеджера будет любить, если он заставляет сотрудников все вре­мя быть в тонусе?

Впрочем, кто сказал, что ме­неджера по персоналу все долж­ны любить? Его работу также надо измерять с точки зрения эффективности для предприятия, а не его "степенью удовлетворен­ности компанией"! Он должен быть полезен, а не доволен. Впро­чем, как и все другие сотрудни­ки. Главной задачей менеджера по персоналу является обеспече­ние наиболее полной эксплуата­ции умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него.

Подбор персонала компании в последние годы стал рассмат­риваться в качестве одной из са­мостоятельных процедур веде­ния бизнеса. Часть предприятий освоило ее собственными сила­ми. С разной степенью успеш­ности. Включив в штат внутреннего рекрутёра, предприятия всё реже прибегают к помощи кад­ровых агентств при подборе сотрудников среднего и нижнего звена.

Однако при возникновении кадровой потребности в другом городе региона (или, что еще сложнее, в другом регионе) без помощи кадровых агентств ее удовлетворение обходится зача­стую дороже, чем возможный го­норар агентства.

В случае поиска персонала через агентство есть два пути: обратиться в агентство в своем городе, или по месту поиска. У каждого варианта есть свои плю­сы и минусы, свои способы вы­бора того, кому доверить эту по­исковую работу.

Вариант "Ближе к себе".

Если накоплен положительный опыт работы с кадровым агент­ством в собственном городе, то логично туда и обратиться. Ог­ромный плюс, когда агентство проверено на деле и его мнению можно доверять. В консалтинге, в том числе и кадровом, это очень важно. Далее, увы, длинный спи­сок минусов.

Крупные предприятия часто предпочитают обращаться в мос­ковские кадровые агентства, что­бы заплатить немалые деньги за тех же кандидатов, которые были предложены региональным аген­тством либо напрямую, либо че­рез столичное агентство по его же просьбе. Немногие знают, на­сколько это распространенная практика.

Проблемы, связанные с уда­ленным поиском и отбором, агентство должно решать каким-либо образом само. Для успеш­ного и качественного выполне­ния заказа у агентства должно быть несколько дополнительных возможностей, о наличии кото­рых необходимо знать заказчи­ку. В противном случае шансы на удачный подбор у агентства

Первая часть проблемы уда­ленного подбора - поиск. Если в родном городе у агентства есть очевидное средство - база дан­ных кандидатов, по численности резюме все более приближающа­яся к городскому телефонному справочнику, то базы данных агентств по специалистам других городов обычно носят отрывоч­ный и случайный характер. По­иск посредством размещения объявления в средствах массовой информации, Интернете также уравнивает шансы поиска собственными силами и поиска через агентство. Кроме того, не все­гда компании интересно огла­шать в СМИ свой скорый приход на тот или иной рынок. Преиму­щество агентства в поиске в та­ком случае — только опыт.

Если у агентства есть парт­нер в городе поиска, задача уп­рощается на порядок. Агентства выбирают себе  партнеров для совместного ведения заказов более тщательно и профессиональ­но, нежели это сделал бы заказ­чик самостоятельно. Так как у агентства возникает необходи­мость оплаты услуг своего парт­нера, стоимость удаленного под­бора обычно несколько выше обычного. Если нужного партне­ра у агентства нет, то вероятность того, что заказчику будут предложены имеющиеся в нали­чии кандидаты хоть как-то под­ходящие под описание вакансии без серьезной проверки, резко повышается. Ибо качественный подбор для агентства становится делом столь же затруднительным и накладным, как если бы ком­пания искала персонал самосто­ятельно. Как следствие - пример­но одинаковый результат.

Вторая часть задачи - отбор. Телефонное интервью с кандида­том дает очень отдаленную кар­тину реальности (общеизвестно, что слуховой канал человека "приносит" не более 10% инфор­мации об окружающем мире, подавляющую часть даёт зрение).

Сбор рекомендаций в чужом городе может вообще ни о чем не сказать. Поездка для окончатель­ного выбора представителя за­казчика все равно обязательна. Вообще, технически возможно очень много. Вопрос в цене, а значит - в целесообразности. Если при личной встрече никто не понравился - неминуема вто­рая поездка. И так далее.

При наличии у агентства про­фессионального партнера, кото­рый оцепит кандидата на месте, что называется, по "полной про­грамме", можно быть уверенным в том, что отобранные кандида­ты как минимум годны для ва­кантной должности. Если такого партнера у агентства нет - шан­сы опять-таки равны: агентство из этого города увидит и услы­шит "издалека" ровно столько же, сколько и заказчик.

Есть еще один важный мо­мент, на который редко обраща­ет внимание заказчик. При под­боре персонала, так или иначе, происходит разглашение инфор­мации о компании через канди­датов, прошедших собеседование. Можно легко ошибиться в выбо­ре - кому и что можно рассказы­вать, а что - нет. Заказчик одно­значно может уповать только на везение. В практике много непри­ятных историй, когда заказчик или агентство из другого города "наломало дров" на отраслевом рынке, особенно в небольших го­родах, приглашая на собеседова­ния людей, не зная местных "под­водных течений".

Кроме того, поиск персона­ла для филиала в подавляющем большинстве случаев - это по­иск людей в городе меньшем, чем город расположения голов­ного офиса. Разница в ценах в зависимости от населения города бывает весьма зна­чительна. И агентству придется заплатить по "цене большого города".

Так или иначе, без помощи местных агентств, подбор обыч­но получается дороже и с мало предсказуемыми последствиями.

Вариант "Ближе к земле".

Этот способ регионального под­бора - обращение в агентство по месту наличия вакансии. Пре­имущества здесь очевидны. Ре­гиональное агентство хорошо ориентируется на рынке труда, что может позволить сэкономить на будущей зарплате. Оно луч­ше разбирается в кандидатах, их связях с компаниями и между собой.

У региональных агентств го­раздо больше информации о ме­стных особенностях, о чем бы то ни было. У них есть все возмож­ности произвести полный цикл процесса отбора и проверки кан­дидатов. В итоге, решение зада­чи регионального подбора полу­чается, как правило, существен­но дешевле. Мало того, нижняя планка гарантированного каче­ства практически всегда будет выше, поскольку не зависит от удачи так сильно, как в случае полностью удаленного поиска.

Представления о профессио­нализме "провинциальных" агентств, как показывает прак­тика, неизменно занижены как у агентств и заказчиков многомил­лионных городов по отношению к миллионным, так и жителей городов-миллионников - по отно­шению к агентствам городов еще менее крупных. При близком зна­комстве выясняется, что все используют более или менее оди­наковые технологии и методики, читают одни и те же книги, по­сещают те же сайты. Уровень ра­боты агентства зависит совсем от другого - от желания и воли аген­тства к саморазвитию.

Отрицательная сторона это­го варианта также очевидна - весь риск неудачи от процесса поиска переносится на процесс выбора регионального агент­ства.

Удаленный выбор агентства все же более простая задача, хотя бы потому, что она одна. Крите­рии выбора совершенно такие же, как и были при выборе агентства в своем городе.

Идеальный случай, если про­веренное агентство порекоменду­ет коллег в другом городе. Не являясь прямыми конкурентами они общаются чаще и откровен­нее, чем с коллегами своего ре­гиона. Если таковых партнеров не нашлось, самостоятельный поиск даже по Интернету может дать достаточно информации для оптимального выбора. Предвари­тельная переписка, знакомство с типовыми документами и теле­фонные переговоры окончатель­но расставят все по своим мес­там.

Вариант "Голова рядом, руки длинные".

Самый безрис­ковый способ регионального по­иска - обращение в так называе­мые "сетевые" кадровые агент­ства. В этом случае заказчик обращается в офис агентства сети в городе своего нахождения, по­иск и отбор осуществляет офис агентства по месту открытия ва­кансии. Инициатор общего брэн­да обеспечивает единообразие стандартов во всех офисах.

Следует заметить, что рекрутинг не является сферой боль­ших прибылей, позволяющих вложить значительные суммы для создания многих филиалов, поэтому существующие сети имеют два характерных вида. Одни являются действительны­ми владельцами от двух до пяти филиалов в крупных городах ключевых регионов. Вторые -франчайзинговой структурой или договорным объединением, т.е. это независимые агентства с разными владельцами, объеди­ненными общей маркой. И те, и другие хорошо известны. Сто­имость услуг и тех и других, как правило, значительно дороже обычной.

Если поискать внимательнее, то можно найти менее известные подобные структуры с размером гонорара, более привычным для заказчика. В приемлемом каче­стве подбора кадров можно быть уверенным - слабые агентства не принимают вообще в какие-либо объединения.

Сотрудничество с кадровыми агентствами вызывает волну на­реканий среди заказчиков. Недо­вольство заказчика - это всегда неудовлетворенность качеством, то есть разрыв между ожидаемым и получаемым. Споры на различ­ных форумах в Интернете на тему "Что ожидают друг от дру­га участники кадрового рынка" наводят на грустные размышле­ния о его младенческом состоя­нии в России.

Признаки хорошего кадрово­го агентства в глазах заказчика (в первом приближении) опреде­ляются на основании:

- собственного мнения от предварительного общения. Пре­зентабельный внешний вид офи­са. Проявляемые в общении ма­неры и компетентность предста­вителя агентства. Известность агентства (частота упоминания о нем в открытых источниках ин­формации, присутствие в СМИ и Интернете). Стиль ведения дел (грамотность оформления документов, оглашение и продуман­ность плана взаимодействия);

- мнения других. По отзы­вам и рекомендациям составля­ется впечатление о серьезности портфеля заказов, уровне клиен­тов и фирменной репутации;

- условий выполнения зака­зов. Разумные сроки, уровень цен (не ниже выполнимых и не выше реальных). Гарантии, соответ­ствующие стоимости услуг.

По нашим профессиональ­ным наблюдениям, признаками хорошего агентства также явля­ются:

-  ориентированность на ре­альные потребности  клиента, тщательность целеполагания, до­статочность времени, уделенно­го определению задачи, лояль­ность к решениям заказчика;

- оперативность в работе в сочетании с ее плановым харак­тером. Быстрое предоставление кандидатов, надежная и регуляр­ная обратная связь с заказчиком;

-  доступность и открытость. Консультант должен владеть пол­ной информацией по состоянию заказа, о рынке труда и основ­ных его игроках, об их связях между собой;

-  специализация агентства/ консультанта на базе соответ­ствующих знаний и опыта. Воз­можность проверки компетенций кандидатов собственными сила­ми или с привлечением специа­листов;

-  обладание технологией всего процесса подбора, необхо­димых заказчику специалистов (как на уровне методик, так и ма­териально-технического обеспе­чения);

-  измеримость и достовер­ность предоставляемой информа­ции;

-  "послепродажный сервис". Мониторинг адаптации нового сотрудника;

-  честность в отношениях, соблюдение деловой этики. Необещание невыполнимого, пунк­туальность, соблюдение конфи­денциальности;

-  соблюдение гарантийных условий. Качество представляе­мых кадров при повторном поис­ке должно быть лучше предыду­щей попытки. При невозможно­сти обеспечить замену кандида­тов в разумные сроки - возврат средств.

Цена вопроса

Это уже обыч­ный вопрос торга: что готов от­дать заказчик взамен получае­мых услуг. В целом отрицатель­ный имидж российского рекрутинга приводит к тому, что клиент не готов платить адекват­ную цену за качественный под­бор кадров, априори считая, что "покупка будет с браком". До­вольно часто заказчик вообще не воспринимает рекрутинг как биз­нес, поэтому готов платить в раз­мере "сколько не жалко", а то и не платить вовсе.

Возникает огромный разрыв между ожиданиями сторон и действительностью. Более того, в наличии замкнутый круг: заказ­чики не готовы платить адекват­ные деньги за услуги с высокими рисками неудачи, агентства при существующем финансировании не в состоянии обеспечить ожи­даемое качество. Но поскольку потребность объективно существует, сторонам приходится до­говариваться об условиях сотруд­ничества в состоянии скрытой конфронтации. И все-таки как-то работать. "Ежики плакали, кололись, но упорно ели какту­сы".

В сложившейся ситуации по­лучить результат за приемлемую цену при нынешнем развитии кадрового рынка - значит сотруд­ничать с агентствами средней ценовой категории. По крайней мере, можно получить услугу ожидаемого качества.

назад